Auteur: Ivo van der Mark

Ik hou van heroïsche verhalen uit de rijke geschiedenis. En die zijn er in alle soorten en maten. Als jongetje met rode wangen intrigeerden de Romeinen mij. En de 100 man van een centurion raken mij als CEO van Janssen de Jong nog steeds. Het gaat verder dan een jongensboek.

Wie zijn strategie wil optekenen, moet vooral eerst in z’n achteruitkijkspiegel kijken, las ik een keer. Dat klonk tegenstrijdig voor mij, maar toen ik er wat langer over nadacht, dwaalden mijn gedachten direct af naar al die mooie geschiedverhalen.

Niet geheel toevallig landde ik in midden in het Romeinse Keizerrijk.

Als ik aan de Romeinen denk, qua organisatie-perspectief, dan denk ik aan centurion, een groep van honderd manschappen (ze waren toen nog niet zo geëmancipeerd). Het is mijn favoriete houvast uit die tijd. Het hele Romeinse leger was opgebouwd uit groepen van honderd.

Ze gingen voor elkaar door het vuur.

Naast de voortgang die de groepen boekten (ze wonnen veldslagen en hielden orde), vind ik vooral de psyche van de honderd individuen interessant. Zelfs in onze tijd van iPhones en Cloud-oplossingen is de kracht van centurion nog altijd toepasbaar op hoe een leider organisaties kan indelen. En dat is precies hoe ik het doe bij Janssen de Jong Groep.

Honderd is niet zomaar een mooi rond getal. Het blijkt de ideale groep om enerzijds wendbaar te zijn en anderzijds voldoende volume te hebben om potten te kunnen breken. Neem zelf de proef op de som en je begrijpt precies de logica er achter.

Dat doe ik ook.

Tot honderd ben ik in staat om iedereen direct bij zijn voornaam te noemen. Tot honderd kan ik belangrijke details onthouden. Hoe het thuis gaat met een collega, met de kinderen die midden in de examens zitten, met vader en moeder die een zware tijd in de lockdown hebben gehad in een verzorgingshuis. Boven de honderd – nou laten het er honderdtwintig zijn – raak ik verstrikt in een web van persoonlijke flarden die ik door elkaar haal.

En dat is precies mijn punt: in mijn opvatting kun je als leider geen teams leiden zonder die échte connectie met elkaar. Wim, Ellen, Jamal of Khadija voelen het als ze jou begroeten en jij van binnen aan het prakkiseren bent “wie is dit ook alweer?”. Dan ben je in mijn ogen meer bezig met een hiërarchische rol dan een vertrouwensband als leider.

Dat geldt niet alleen voor de man of vrouw aan het hoofd, maar ook voor de teamleden onderling. Dat is een ander groot voordeel van een centurion: de sociale cohesie als ruggengraat van de cultuur. Je kent elkaar, je houdt rekening met elkaar, je spreekt elkaar aan op geleverde prestaties. Als ze bovenmatig goed zijn, maar ook als ze niet door de beugel kunnen.

Dat gebeurt alleen bij teams tot honderd man, wisten de Romeinen. Daarboven gaat het mis. Iedereen kent een voorbeeld van ongewenste anonimiteit. Een groep die te groot is geworden, waar er altijd voldoende mensen op tijd aanwezig zijn, die altijd binnen de afgesproken lijntjes kleuren, zodat die paar die elke dag te laat zijn of uit de bocht vliegen, niet meer opvallen.

De uitschieters – naar boven en naar onderen – vallen niet meer op. Het maakt ook in feite niet meer uit of iemand goed, slecht of uitstekend presteert. De groep zorgt voor een gemiddelde. En gemiddeld zal de groep ook zijn. Maar wie heeft er in zijn strategie rekening gehouden met middle of the road?

Niemand.

Maar ondertussen zorgt de anonimiteit voor een gevoel van gelatenheid bij mensen. “Doe ik er wel toe”, is dan een terechte vraag die van binnen borrelt bij Jamal als hij langs Wim loopt die vriendelijk knikt en geen idee heeft wie hij voor zich heeft en al helemaal niet weet dat Jamal vorige week vader is geworden en de afgelopen week bij elkaar opgeteld een handvol uurtjes heeft geslapen.

Bij Janssen de Jong Groep zijn onze ‘squads’ daarom niet groter dan honderd man. De hechte onderlinge band en transparante feedback die mensen elkaar vanuit die basis durven te geven, heeft ons zeker geholpen in de afgelopen anderhalf jaar. In crisistijd weet je pas echt wat je aan elkaar hebt. Zo was het voor de Romeinen en zo is het voor ons ook.

Nu mogen wij niet mopperen. Het gaat ons voor de wind. Maar ik blijf waakzaam. Als een bedrijfsonderdeel snel groeit dan is de grens van honderd een reden om het groeiende organisatiedeel op te splitsen in nieuwe teams.

Dat is niet altijd even makkelijk.

Maar ik weet dat de centurion-indeling nimmer ter discussie stond. Iedereen vertrouwde blind op de honderd. En voor mij is het vandaag de dag net zo’n waarheid.

Meer weten over dit onderwerp? Lees dan eens de wetenschappelijke onderbouwing over Dunbar’s number.

Ik ben nieuwsgierig hoe jullie aankijken tegen mijn centurion-filosofie.

Ivo van der Mark – CEO Janssen de Jong Groep